In Krisenzeiten lohnt es sich, den Rettungsring parat zu haben.

Risikomanagement und unternehmerisches Handeln in einer sich abzeichnenden Krise

So agieren Sie richtig in Krisenzeiten

Leitsätze des Artikels:

  • Auch in der schweren Krise besteht die Möglichkeit, aktiv natürlich die Notwendigkeit, das „Heft des Handelns“ in der Unternehmerhand zu behalten.
  • Analyse der langfristigen Risiken sowie Sanierung in Zeiten guter Konjunktur und vor dem Eintreten des Ernstfalls sichert nicht nur das Überleben in der Krise, sondern stellt auch die Weichen für den Sprint im Aufschwung nach der nächsten Krise, also einen dynamischen „Turnaround“.
  • Hierbei dürfen keine Tabus den besten Sanierungsweg versperren, denn der beste Sanierungsweg kann häufig gerade der gerichtliche sein.
  • Zeichnet sich der Ernstfall ab, zählt frühzeitiges Handeln.
  • Viele Unternehmer verpassen aus Angst des Verlusts des sozialen Ansehens, als Folge der fehlenden Übersicht über die Unternehmenslage, dem Hoffnungsprinzip, Agieren nach dem Prinzip der sozialen Erwünschtheit oder aus Unwissenheit über die Folgen des zu späten Handelns den Zeitpunkt, an welchem die notwendige Vorbereitung für den „Krieg“ Ihnen noch alle Handlungsalternativen geboten hätte.
  • Im Insolvenzrecht hat eine deutliche Annäherung an die angelsächsische Sichtweise, dass Scheitern zum Wirtschaftsprozess gehört und keineswegs bedeutet, dass der Unternehmer unfähig oder an allem schuld ist, stattgefunden. In den USA zum Beispiel, gehört es schon fast dazu, als Unternehmer einmal „pleite“ gewesen zu sein. Demjenigen, der nach einer Niederlage wieder aufsteht und den hiermit zwangsläufig erworbenen Wissens- und Erfahrungsschatz zum Aufbau eines neuen unternehmerischen Erfolges einsetzt, bringt man den Respekt eines „erprobten Kämpfers“ entgegen. Eine Sanierung ist letztlich vor allem gesellschaftlich sinnvoller als das in Deutschland lange praktizierte zerschlagende „Verkaufen, Sammeln und Verteilen“.
  • Keine starre Festlegung auf einen einmal eingeschlagenen Weg, sondern flexibles Reagieren auf die sich ändernden Rahmenbedingungen. Wirklich erfolgreiche Unternehmer haben immer alle Handlungsalternativen im Blick und können reagieren. Denn: „kein Plan überlebt die erste Feindberührung“ – Karl Bernhard Graf von Moltke

Gerade in Zeiten guter Konjunktur sollte ein guter Unternehmer/Geschäftsführer sich auf die nächste Krise vorbereiten. Insbesondere wenn das eigene Unternehmen nicht mindestens so gut „performed“ wie die Konkurrenz oder das Unternehmen strukturelle Probleme (Pensionsverpflichtungen, hohe Passivbelastung, überholte Geschäftsideen, Leistungen und Produkte etc…) hat, welche in der nächsten Konjunkturkrise oder langfristig zum Risiko werden, muss gehandelt werden und das Unternehmen so ausgerichtet werden, dass es im Idealfall die nächste Krise besser übersteht als die Konkurrenz und damit im nächsten Aufschwung in der „Poleposition“ startet.

Zudem wird gerade in Zeiten guter Konjunktur zu lange gewartet, die notwendigen aber eventuell schmerzhaften Schritte zu gehen. Hierfür gibt es die verschiedensten Gründe, wobei diese in dem meisten Fällen nicht mit einem rational agierenden Unternehmer vereinbar sind. Zu oft ist es die Angst vor einem Verlust des sozialen Ansehens im Freundes- und Gesellschaftskreis, die uns dazu bringt, das Prinzip „Hoffnung“ anzuwenden, anstatt rational und logisch die Situation zu analysieren und danach zu handeln. Die aktuelle Geldpolitik tut Ihren Teil dazu, „Zombiunternehmen“ zu schaffen, welche nur aufgrund des aktuell günstigen Gelds überleben bzw. nicht zu den Zeiten höherer Kapitalkosten notwendigen Sanierungsschritten gezwungen werden.

Auch dem erfolgreichsten Unternehmer/Geschäftsführer, welcher oft auch noch sozial engagiert ist und sich mehr als derjenige sieht, der „Helfer und Förderer“ ist, kann in eine durch äußere Einflüsse oder gemachte Fehler bedingte Krisenlage geraten.

In Wirklichkeit ist der wahre Unternehmer jedoch der, der nicht den Kopf in den Sand steckt, sondern sich dem Sturm stellt und mit kühlem Kopf klug agiert. Hier sollte man sich der an die Kinder gerichteten Lektionen besinnen und realisieren, dass Fehler und Scheitern auch im (Wirtschafts-)Leben dazugehören. Es kommt darauf an, frühzeitig zu handeln und noch frühzeitiger die für die notwendigen Entscheidungen benötigten Informationsgrundlagen zu schaffen.

Hier ist die Zeit nicht nur Geld, sondern bestimmt auch darüber, wer später einmal das „Heft des Handelns“ in den Händen behält.

Stellen Sie sich selber die Frage: wen würden Sie, sowohl menschlich wie auch als Geschäftspartner, mehr respektieren. Denjenigen, bei dem sich im Nachhinein herausstellt, dass er die Krise verschleppt hat und in der Folge nicht nur seine Firma und die Arbeitnehmer, sondern auch sich persönlich (Geschäftsführerhaftung §64 GmbHG) und seine Geschäftspartner geschädigt hat oder denjenigen, der frühzeitig erkennt und zugibt dass er ein Problem hat, dementsprechend handelt und dadurch in der Lage bleibt, das Unternehmen selbst durch die schwierigen Zeiten zu führen und im Anschluss die Firma für sich, seine Arbeitnehmer und Geschäftspartner zur erhalten, neu auszurichten und wieder zum Erfolg zu führen.

Sollte sich das Problem im Nachhinein tatsächlich von allein lösen, umso besser. Aber immerhin wären Sie auf alles vorbereitet gewesen.

Nicht immer folgt die Krise dem klassischen Schema oder zumindest kann der zeitliche Verlauf einzelner Stadien deutlich be- oder entschleunigt ablaufen. Dennoch gibt der folgende Verlauf eine gute Idee der verschieden klassischen Krisenstadien.

Typischer Verlauf der Stadien in einer Unternehmenskrise© AMBG

Hierbei ist es wichtig, in allen Stadien alle Handlungsoptionen zu eruieren, denn längst lässt das moderne Insolvenzrecht in Deutschland eine Sanierung für den Unternehmer zu und ist hierbei mit etlichen Sonderregeln in der Lage, mit der „Macht des Faktischen“ Probleme zu lösen, für die außerhalb einer gerichtlichen Sanierungsform nie ein Konsens hätte gefunden werden können. Insbesondere im Bereich der Passivbereinigung sind Stakeholder in einem solchen Prozess in der Lage Einigungen zuzustimmen, die aus Compliance-Gründen sonst nicht möglich wären.

Zentral ist hierbei die Schaffung der oben genannten Entscheidungsgrundlagen, zu deren Eruierung die richtigen Werkzeuge benötigt werden. Hier sind insbesondere die folgenden zwei zu nennen.

  1. Taggenaues Liquiditätscontrolling, welches zum Schutz des Unternehmers/Geschäftsführers die Spezifika der insolvenzrechtlich definierten Zahlungsfähigkeit berücksichtigt.
  2. Integrierte Unternehmensplanung mit regelmäßigen Soll-Ist-Auswertungen durch Dritte (Blick über den Tellerrand und ein rationalerer Umgang mit den Gegebenheiten, da keine lange prägende emotionale Bindung an das Unternehmen besteht).

Zu beiden genannten Werkzeugen können Sie sich in weiterführenden Blog-Beiträgen näher informieren.

Eine externe Beratung ist hier insbesondere für den potenziellen gerichtlichen Sanierungsweg zwingend, denn mit den oben genannten besonderen Möglichkeiten dieses Sanierungswegs gehen auch besondere Anforderungen einher, welche logischerweise schon bei der Evaluierung des besten Sanierungswegs berücksichtigt werden müssen. Auch müssen zum Betreten des „Königswegs“ der gerichtlichen Sanierung vergleichsweise hohe Hürden gemeistert werden, welche Zeit, Ressourcen und besonderes Know-how benötigen.

Lassen Sie sich nicht von den „Standard“-Sanierungsfloskeln Unternehmerbeitrag, Tilgungsstreckung und ein meist vage definiertes leistungswirtschaftliches Maßnahmenpaket den Verstand „vernebeln“, ohne alle alternativen Möglichkeiten geprüft zu haben. In vielen Fällen werden lediglich die mühselig hinter den Brandmauern gelagerten Rücklagen der Unternehmer ohne jede Nachhaltigkeit geopfert.

Dipl.-Wi.-Ing. Daniel Mann, CEO der AMBG

Autor: Dipl.-Wirtsch.-Ing. Daniel Mann



Daniel Mann verfügt über tiefgreifendes Know-how in Sanierungsverfahren. Während seiner langjährigen Tätigkeit in den USA konnte er seine Erfahrungen in der Energiebranche ausbauen. Nach seiner Rückkehr nach Deutschland spezialisierte er sich insbesondere auf die Erfordernisse und Prozesse der Automobilbranche. Darüber hinaus sammelte er umfangreiche Erfahrungen in der Landwirtschaft. 2018 ist er zum CEO der AMBG mbH berufen worden.

0 Antworten

Hinterlassen Sie einen Kommentar

Wollen Sie an der Diskussion teilnehmen?
Wir freuen uns über Ihren Beitrag!

Schreiben Sie einen Kommentar

Ihre E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.